自从进入管理咨询行业，转眼已匆匆二十年，我在这二十年时间里，本着长期主义的原则，持续聚焦和深耕，博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之，致力于“企业集团化战略和管理”的研究，后来又加入和君咨询，牵头成立了“集团战略与集团管控研究中心”。我和我的团队为数百家企业提供了战略和管理咨询服务，其中包括众多中国和世界500强企业，大型中央企业、国有企业和民营企业、上市公司、政府机构等。

随着研究的深入以及咨询项目经验的积累，很多问题都想系统总结一下，中国式现代化实现的过程中，如何打造世界一流的现代企业集团？企业集团与政府的关系如何界定？企业集团如何提高组织效率？集团经济与宏观经济、产业经济和区域经济的如何融合互动？

经过自己的努力，和君咨询团队同事的协助，企业管理出版社的编辑们的辛勤劳作，这本《集团经济——打造世界一流的中国式现代企业集团》一书面世了。

（企业管理出版社2023年7月出版）

下面我简单介绍一下本书主体内容。

引入“集团经济”概念，铸造深化改革的新杠杆

目前中国经济体制框架中的主要结构性矛盾聚焦于中观维度，即宏观经济与微观经济之间的传导环节。在中国式现代化的目标要求下，中央与地方、政府与市场不应是简单的孰进孰退的关系，而应该立足新的发展环境和发展阶段，构建一种新型的、体现社会主义市场经济特征的经济发展结构和运行关系。

现实运行中，政府与市场关系之所以会失衡，一个重要的原因在于政府是具有统一意志的行政主体，政策从中央到地方可以多级贯穿，而市场则是主体多元分散的开放生态，具有趋利避害的本质特征。为解决这种失衡问题，需要一种具有“中间态”的组织，能够将政府与市场这对矛盾体进行有机融合，同时起到价值转化和缓冲的作用，共同构成一个新的经济发展结构。

在这个新发展结构中，应该引入一个具有中观经济特征的新经济形态——（企业）集团经济。它立足集团经济市场化的特征本质，对外横向链接耦合产业和区域各类经济要素、共同向上承接宏观经济目标和政策传导（集团经济的外部性），对内（母公司及旗下的各级分、子公司）施以高效治理、管控和赋能等手段，实现集团整体高效经营和价值实现（集团经济的内部性）。

处于中观维度上的“产业经济—集团经济—区域经济”之间的互动与耦合关系成为解决中国整体经济运行效率的关键。其中，企业集团群体所代表的集团经济将起到越来越重要的“枢纽”作用。集团母公司将基于自身发展战略，或对内、外部环境变化的判断而选择动态地调整相关经济要素的内部化（例如并购资产）或外部化（例如出售资产），由此客观上带来集团边界的扩张或收缩。

接下来，我们共同探讨集团经济的内、外部性特征与科学发展。

第一章中，我们先来介绍一下企业发展的集团化、巨型化实践对小到百姓生活、大到国家竞争格局演变所产生的客观深远影响；尤其对于中国经济体系改革中的一个重要命题——国资国企改革来说，探讨集团经济问题更具有迫切的现实意义。为应对上述的变化和现实挑战，我们需要从理论层面入手并对相关理论进行必要的创新和升级。

第二章我们对集团经济相关的若干重要理论问题进行探讨和澄清，包括集团经济的定义与内涵、基本假设及效率与公平等问题，这些都将给集团经济运行中的诸多现实问题的解决提供方向和思路。

第三章中我们将重点讨论集团经济的外部性问题，即集团经济与宏观经济、产业经济和区域经济的融合互动关系，这是本书的重点章节之一。从现实角度讲，识别并发挥好集团经济的内、外部性特征，有益于从结构上优化政府与市场的运行关系，并且在较大程度上减少两者间的摩擦。本章从“有效市场+有为政府”这一中国经济发展模式样本出发，一方面总结了改革开放四十余年的成功经验，另一方面也指出了这种“双强”结构在实际运行中表现出的主要矛盾和弊端，进而建设性地引入“强企业（集团）”这一经济要素，共同构成“三强”动态均衡结构（即强市场—强企业—强政府，或表述为有效市场+有力集团+有为政府），让具有集团经济特征的大型国有企业、民营企业及混合所有制企业共同在优化市场和政府关系中起到更加重要的枢纽作用。

并且，我们将从理论和实证两个维度共同论证：大型企业集团数量的增加和实力的持续提升对中国现代产业体系的构建，以及国家/区域竞争优势的升级都将发挥更加关键而积极的作用，并有益于全社会福祉的提升。集团经济外部性价值的发挥取决于企业集团的内部经济效率，故第四章和第五章我们分别从集团战略和集团组织体系两个层面展开对集团经济内部性问题的分析和阐释。

其中，集团战略绝非仅仅是人们通常认知的“目标+策略+路径”的蓝图描绘，其核心是思考并构建企业的集团经济模式；换言之，明确并设计好集团经济模式是形成集团战略的底层逻辑，进一步指导企业集团明确自身发展的经济“底色”，围绕该“底色”构建具有自发动力机制的“发展飞轮”，而集团化管控的目的就是通过不断促进“发展飞轮”的转动来持续塑造自身的主属性特征和长期竞争优势，避免在集团化的过程中发展失焦，甚至掉入系统性崩溃的陷阱。如果把企业视为一个“人造生命体”，通过明确其集团经济模式并动态优化战略，对指导该企业的持续进化、成功穿越周期及消除自身的系统性风险是大有裨益的。

集团组织管控体系是对集团经济的适配与反塑——这是第五章的主要内容。企业集团是一个复杂系统，组织设计向来是个难题。这不仅仅需要对企业集团内部多元经济主体（母公司及众多子、孙公司，生态成员）权责利的有效平衡，以及最大化兼顾集团运行的整体效率与公平；更具挑战的是集团组织管控体系要能够“一致性”地呈现其集团经济模式的价值要求，并且要系统地将组织的“功能—架构—运行（FSC）”体系进行自洽设计，避免组织运行中发生结构性冲突和“多张皮”现象。集团组织管控体系设计的核心是母公司的再造与重塑，母公司的定位决定了整个集团的管控风格与管控模式，自然也就呈现出差异化的管控价值。本章的最后，我们针对集团组织管控体系中的若干重要问题，如集团管控模式、集团内组织协同及集团内部创新等进行了深入讨论与阐述。

最后，我谨向我的客户和工作伙伴们致以诚挚的感谢，在与你们的合作交往中，我收获了大量有益的资讯和经验，促使我不断地思考与研究，进而完成本书。但需要说明的是：“集团经济”是一个崭新的命题，尚未形成完整而缜密的理论体系。我是一名从事“企业集团化”相关战略与管理咨询工作的“老兵”，近20年来已带领团队为数百家大、中型企业集团（既包括中央企业、国有企业，又包括大量民营企业集团）提供战略发展与组织管控等方面的咨询服务，推动它们的持续升级转型与管理变革。本书的内容和观点主要源于我的工作实践、相关理论研究与思考，欢迎读者批评指导，共同完善！

2023.7.28