文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

一到年底，企业就要做来年的计划和预算了，这也是有关部门很头疼的事儿，有这么难吗？关键是要掌握做计划与预算的原则。

预算的原则是什么？预算需要由各部门根据各自目标分析“问题、原因和策略”后形成的计划需求来制定，不是由财务部帮助来估摸着确定。

确定了各部门的年度目标之后，就需要大家开始着手制定计划和预算了，各部门领到了任务之后会怎么做呢？关于计划，多数会在参考上一年的相关做法的基础上，根据下一年的工作重点对计划进行部分的调整。至于预算，干脆直接去找财务，希望财务部门能够给些意见和建议，财务部门也将会参考上一年的预算进行适度的调整。

制定计划和预算是手段，达成年度的经营目标才是目的。按照上述的方式来做的计划和预算，很容易形成两张皮，计划是计划，目标是目标。因此在每个季度复盘述职时就会遇到很尴尬的情形，即多个部门都会完不成既定的目标。一旦某个部门负责人没有完成目标，会主动和领导进行沟通，过去的领导很容易先行发问：这几季度到底是什么情况？于是部门负责人会大倒苦水，今年是如何的不容易，行情是如何的低迷等等。

后来领导们也越来越清楚了，遇到这种情况也不主动发问了，而是等部门负责人自己先说，于是现场的氛围就会显得诡异和尴尬，双方的沉默让气氛如凝固了一般。当部门负责人绷不住了，就开始汇报上个季度的具体情况，老练的领导通常不管对方怎么说都不会有太多的插话，因为最终汇报人会清楚的表达他们的述求：

1、本年度的目标能否降点下来？

2、本年度的预算能够多给点。

对于领导来说，在上半年通常不会对年度目标做任何让步的，但在预算上可能会多少给一点。

部门负责人能够多获得点预算也已经心满意足，但麻烦是到了第二季度，过去的事情再次重现，让我想起了过去的一首老歌“Yesterday once more”，面对尴尬的局面，部门负责人会再次提到达成目标的不容易、目标值能否降低等。到了年中了，面对这样的形势，有时候领导也会扛不住了：好吧，下半年的目标可以适度调整一下。于是年初经过反复测算、多方共赢的年度目标就开始不再严肃，逐步被侵蚀。

是什么导致了这种尴尬的局面一而再、再而三的发生，如果不从根本上梳理清楚，很多公司的这种情况就会绵绵不绝，目标的制定越来越不严肃，计划的执行越来越不严格。发生这样状况的关键原因是没有系统的建立起计划和预算的前提，当计划和预算的前提没有建立，计划和预算就变成了一场可有可无的绩效游戏，认真的做了也不一定能达成目标，不认真的做也不会差到哪里，这仍然是“两张皮”的状态。

预算来自于计划，计划来自于策略，策略来自于原因，原因来自于问题，问题来自于目标，而目标则来自于战略。

在预算和计划的前端还有好几个前提。团队每年确定好了组织战略和各自的目标之后，需要对“问题”、“原因”和“策略”进行系统的分析，然后才能匹配合适的行动计划和匹配的预算。

还是举一个例子，一个企业上一年的销售收入为一个亿，希望下一年要完成一点五亿，原来的战略方向一直是围绕老业务服务于老客户，现在在原有的基础上，需要将老业务卖给新客户，以迅速的提升新的增量，这就说明企业的业务战略发生了变化，从而给销售部门带来了新的业务目标：销售部需要提升新客户的回款额，从现状值提升到3000万，这就带来了销售部的结果性目标。

销售部将围绕新客户销售额3000万的目标开始分解二级问题：销售额=开发潜在客户数X一次成交率X次均消费额。通过数据的设计，该销售部围绕新客户的开发业务会形成以下的不同部门的选择：

1、走以“低端客户为导向的”的公式：3000万=开发潜在客户数1000人X一次成交率30%X次均消费额10万元；

2、走以“高客单价”的优质服务为主：3000万=500人X30%X20万元，通过这两个公式的比对，我们看到两个不同的实现结果价值的路径。

因此，同样为了实现3000万的目标，这两个不同部门就会形成不同的问题。前一个部门可能以“开发新客户数”为主，而后一个部门就可能以“提升次均额”为主。

于是带来了这两个部门的不同的原因和策略分析，我们把“开发新客户”的部门称为A部门，把需要“提升次均额”的部门称为B部门，A部门通过分析发现他们的意向潜在客户的信息很多，但是这些客户由于对他们的产品、性能、政策不够了解，同时开发新客户的新员工能力不够，老员工精力跟不上，无法满足新客户开发的需求，最终他们决定采用“具备新客户见面会”的会销模式，所有的员工将工作重点放在新客户的活动邀约上，活动现场由公司的高级销售顾问、专家来介绍公司的产品、政策，还邀请多位资深的老客户作客户见证，通过这样的活动来推动“新客户数”的目标达成。

B部门则和A部门不同，他们聚焦于重点大客户，采用“稳准狠”的原则来影响这些资深客户。通过分析他们发现这些大客户高层和采购部门基本都认可他们的产品、质量和服务，多数客户也都签署了入围协议并已经发货，但客户往往不是采用一家供应商的产品，在多家采购过程中，最终决定各家销量的不是企业高管和采购部门，而是客户操作现场的工程师们，他们对各家的产品形成的认知决定了各家发货量的大小。经过调研发现，B公司的产品质量、价格都属于前列，但在操作的工艺上比竞争对手多了两道工具，不仅增加了工程师的工作量，而且品质稳定性也受到了挑战。为此大家讨论后决定采用赠送服务的方式，在客户现场安装配套模具来减少工程师的工作量，并提升他们的质量稳定性。

很显然，A和B两个部门的不同策略就带来了不同的行动计划，A团队围绕举办“会销”的策略，要制定选场地、定策划方案、邀约客户、约请嘉宾、政府关系、策划活动目的、筛选活动资源等一系列应对的策略。为了把客户邀约的质量做好，A部门就要围绕活动本身设计预算。领导要把握的是活动的目的、过程设计、结果评估等开展工作，紧紧盯着“增加新客户XX个”的目标，时刻的关注着团队活动设计和执行的过程是否配。

B部门将采取在客户现场提供工艺服务的策略来进行。要与客户沟通需求、确定方案、设计设备、现场调试、验收通过、培训客户等。然后客户要确定预算，B部门要针对设备的采购、工艺的优化、促进他的设计团队学习成长、返工返修的流程等，目的就是将服务流程优化之后可以向外输出，促进更多业务相对成熟的地区采用类似的方式来扩大动销的力量。

A和B部门的结果指标都是一样的，都需要完成3000万的新业务目标，但双方实现目标的路径不一样，带来了问题、原因和策略分析不一样，因此执行的计划和预算也都完全不一样。只有清楚的描述了这些关系之后，计划和预算的确认才会具有前提。

作者简介：

丁晖：

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员

2021/12/8