文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

企业在发展过程中，最怕的是业务陷入停滞，那么，如何找到业务不断发展的突破口呢？改进咨询有一系列方法论。

解决问题的原则：解决问题不能面向外部找借口，而是要面向内部来找方法，而方法论则是在某种原则下多种方法实践后总结出来的，对于管理者而言，多掌握成熟的方法论并以此解决问题，可以事半功倍。

企业在不同的阶段中，需要面对不同的环境和状态，也要进行相应的调整。企业的发展阶段不符合则会影响企业的盈利能力。

一家拥有自主品牌的服装企业，经过多年的快速发展，遇到了业务发展的瓶颈，连续两年的业绩没有突破了，过去每年都能增长20%左右，最近两年基本停滞。业务的发展亦如逆水行舟，不进则退，该企业的老大很是着急，经常组织业务部门的同事来讨论，大家认为应该采取的措施也都已经做了，业绩不行还是因为外部环境经济疲软的原因，导致消费者的购买力下降，所以业务能够维持当前的状态已经相当不错了。

在讨论业务发展问题的时候，团队成员往往会表达对原因的看法，但经常会把“原因”和“借口”混淆，原因是指对有数据偏差的问题进行可测量的分析，而借口则是基于某些症状产生的影响因素进行无依据的表达。针对业务量的停滞不前，大家首先要围绕业务的发展阶段分析、业务的结果测量和过程逻辑的设计等展开讨论。该企业从十年前开始推行直营和代理的销售模式，主要以开店为主，有些区域比较成熟，会员数量稳定，有些区域正在发展，正在大力开发门店和会员。

所谓业务提升就是要找准关键对象的关键问题的关键原因的关键策略并执行到位的过程，这句话看似有些复杂，但就是要透过大量的表象找到问题的本质并聚焦性的解决，才能形成良好的效果。说起来容易，做起来并不容易，一个篮球教练曾经分享过：要赢球其实很容易，就是要在正确的时机下用正确的方式把球投进去。接下来就要回答什么时候是正确的时机？如何才能用正确的方式来投进去？

首先来看客户的定义，服装企业把服装生产出来后发给代理商，代理商把服装发到门店，门店把货卖给消费者，请问谁是该服装企业的客户？代理商、门店还是消费者。是否会出现这样一个场景，该企业的管理团队在一起讨论下一年的市场策略时，由于每个管理者对客户的定义不一致，导致大家对市场策略的理解也不一致，请问这个团队能对下一年的策略达成共识么？如果没有达成共识，最终应该由谁说了算呢？如何保证最终确定的策略是正确的呢？

此时需要有“原则”来帮助决策，原则上这三个对象都算服装企业的客户，但是在不同的业务阶段，需要确定一个对象作为核心的客户进行推动。当业务刚刚起步的时候，核心客户应该是代理商，需要依靠代理商启动某个市场，当代理商关系稳定下来之后；核心客户就变成了门店，需要建设大量的门店来促进销售；当规划的门店数初步完成之后，接下来需要和代理商、门店一起共同推进消费者的购买，核心客户就变成了消费者。

经过分析，该企业经过十年左右的发展，有些区域进入了发展期，有些业务进入的成熟期，总之，起步期的区域已经不多了。但是他们的业务团队对市场的认知和能力还停留在当初的市场开发的阶段，仍然习惯性的和代理商打交道，团队的配置也是按照“开发”的阵型配置的，以大区经理带区域经理的方式，前几年由于需要不断的开发代理商、拓展新门店，所以每年的业绩都会有所提升，随着近两年代理商和门店开发的放缓，业绩也就进停滞不前了。在新的形势下，该团队所服务的客户需要下沉了，从代理商转化为门店或消费者，发展型的区域需要针对门店，而成熟型的区域需要针对消费者。

客户画像说清楚之后就要开始分析关键问题了，该企业的销售团队需要针对下沉客户所遇到的问题进行分析解决。过去他们认为客户是代理商，所以就紧紧的盯着代理商的问题，大家认为最重要的事情是推动代理商进货，于是他们的主要行为是在平时维护代理商的关系，在每次订货会之前突击拜访代理商并通过各种激励政策来鼓励代理商多多进货，一旦代理商确定了订货量之后，他们就认为本季的工作基本结束，开始忙活下一季的工作了。

(丁晖、顾立民老师最新力作)

但是进入了业务发展阶段，代理商愿不愿意多进货，主要取决于他上一季所进的商品有没有售罄，上一季的库存越多，他们下一季进货的动力就越小，因此如何帮助代理商的门店获客和销售就变的很重要了。客户从哪里来？从服务中来，通过解决客户的痛点来增强与新老客户的链接。以女装的冬装为例，消费者的痛点会处在她们的系列行为中，如买衣服、穿衣服、洗衣服、存衣服、修补衣服等，这些行为中最大的痛点是洗衣服和修补衣服，因为前者频次多，后者损失大。

针对这两个痛点可以形成“获客”策略：与当地规模较大的干洗店建立战略合作伙伴关系，推出本年度的销售促销政策：凡是老会员本季购买的女性冬装，可享受本品牌三件套的免费干洗机会，以此来吸引老客户的购买；凭借本品牌会员注册的二维码，可以享受本季单件冬装半价干洗的政策，用这样的方式可以帮助门店将其他品牌的消费者转化成本品牌的会员。当将终端打折的空间部分转化成干洗服务的成本后，不仅能够维系老客户的购买，也能够采集其他品牌消费者的数据，用“服务”的策略来帮助门店解决“客户数”的问题。

业务进入了成熟的阶段，会员的数量已经很多了，这个时候的关键客户对象变成了消费者，主要需要解决的问题变成了“复购率”。对于消费者而言，她们购买的不是服装本身，而是服装给她们的工作、生活带来的体验感和满足感，因此，我们将门店的产品定为“女性场景化服装解决方案”，通过建立成熟会员的体型、社交场合、工作场所、日常习惯等的数据库，协助她们设计出全年不同季节、不同场合、不同对象的搭配方案，从过去“单件销售”的模式逐步走向“成套销售”的模式。

成熟期的业务中，设计部需要进入前置性的工作状态，既要研究老客户的需求，也要研究新客户的需求，从某种角度来说，研究新客户比老客户更加重要。有些品牌总是围绕老客户转，认为老客户是购买的主体，但是我们看到，老客户会逐步变老的，如果我们紧紧围绕老客户来开展设计，就会发现这个品牌会逐步伴随着老客户慢慢变老。因此，设计部需要规划好未来的长远计划，去研究这些未来客户的需求、定位、喜好和办公场景，从而才能为销售部设计出指向未来的服装款式和调性。

通过这家服装企业的业务优化过程来看，我们需要回到业务逻辑的根本点来思考解决方案。凡事多从内部可控的因素来考虑，而不是追着外部不可控的因素来讨论，才能找到更加持续有效的路径解决业务的困境。

作者简介：

丁晖：

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员

2021/11/22