文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

企业发展过程中最头疼的问题之一就是：业务发展了，却没有合格的员工跟上，不能批量产生业务的骨干，如何解决这一问题呢？改进咨询的回答是：进行岗位的复制，如何复制？

岗位复制的原则：岗位复制是管理复制的初级形态，对于交付产能没有问题或交付互联网化的组织，可以围绕岗位复制展开，目的是协助大家“小投入、多产出”。

管理复制会体现在三个层面上：岗位复制、职能复制和组织复制。复制的核心是标准，从设计标准到执行标准，再到优化标准，其目的就是建立起“可复制”的标准，来支撑组织持续上规模，从而分摊企业的成本，形成即使面对竞争压力也能具有较大的利润空间。

在业务的起步期，主要面临的业务困惑是销售、生产和供应链之间的平衡，在这个阶段，核心的岗位发展决定了业务发展的规模。有些公司的产能问题已经解决，可以无限量的持续升级产能，或者有些公司的交付端极其标准化，比如以互联网为手段的交付模式，产能不会成为业务瓶颈时，“销售”岗位的复制就成了重要的路径。另外，如果销售能力已经构建，比如连锁门店或者线上流量获取转化模式已经成形，这个时候的“买手”岗位的复制就成了重要的路径。

能够大规模进行岗位复制的前提是该业务具有较高的毛利空间，如果毛利低于50%，这个业务就比较难以实现岗位复制的模式，因为销售人员或买手需要拿出一定的利润空间来培养后备人才。为了比较简单的说明业务和岗位之间的关系，在这里就假设销售两个业务：

A、引流业务，定价为1980元，毛利为70%；

B、明星业务，定价为2.98万，毛利为50%。

本文将举销售岗位的例子，围绕销售的岗位将形成几个不同的岗位等级：

1、小微主，承担业务的具体销售工作；

2、小CEO，在一个市场中既负责客户的追踪和服务，也负责开发和培养更多的小微主；

3、城市总经理，负责在一个城市进行市场规划和小CEO的开发培养，对城市的业绩结果负责。

一、岗位规则

首先建立基础岗位模型，即“小微主”是销售岗位的最小单位，直接面对终端客户，负责客户的开发和维护工作。小微主获得引流业务销售额的30%和明星业务销售额的15%。按照测算，小微主每个月需要完成10个引流业务和2个明星业务，就能够获得一万元左右的收入。达到一定收入标准的小微主将有资格带“小微主”，目的是随时做好自己的升级备胎。

小CEO1在A市场代表公司领导了不超过十个的“小微主”，其中包括有些“小微主”自带了其他的“小微主”，小CEO可以获得小微主同等的直销收益外，还能获得团队成员（自己除外）明星业务销售额的4%作为收入，4%作为费用。如果小CEO和其他同事一样，每月引流10人并能够成交2个明星业务，则该CEO获取直销收益1万元+团队收益总额的8%。

在这样的体系下，小微主从不成熟到成熟会面临巨大的淘汰，但一旦成熟了就会拥有较大的发展空间，从小微主升级到小CEO甚至城市总代，在升级过程中通常要面临两个考核指标：

1、个人的业绩增长指标；

2、人员培养指标。

当销售团队的每个人都在一手考虑业务发展，一手考虑人员发展的时候，这个销售团队就会具备极大的战斗力，业绩源源不断，人才生生不息。

二、发展规则

随着不可预测的未来的即将到来，该组织开始逐步走向发展，逐步从单市场走向多市场运营。在发展的过程中，最重要的要素的人岗持续匹配。小CEO1就有可能被晋升去B市场做城市总，小CEO1就在原来的A市场留下了岗位空白，于是原有他下面的小微主1就很可能晋升来顶该小CEO的岗位。小CEO1去B市场开发新市场，也需要带领原有的部分小微主建立新团队，于是小微主2和3就会被带到B市场并升级为小CEO3和4，小微主1、2、3将原来自己培养的小微主4、5、6顶上新的工作，离升级机会越来越近了成了B市场的城市总经理后，小CEO1所带来的小微主2和3均变成了小CEO3、4，大家都有资格来带领一位新的小微主进行培养，为未来的业务发展储备人才。如果把小CEO原来市场所有的业务收益全部拿掉，一方面会降低他开发新市场的信心与决心外，另一方面会导致懒人思维和不公平现象。所谓懒人思维是指接替他的小CEO认为不努力也能获得相同的收益；所谓“不公平现象”是指只要能够跟着一个业务老大后面“捡豆子”，会导致和其他人员之间的“不公平现象”。

因此小CEO1过去所创造的业务他本人还可以享受40%的收益，收益可以确定为1-2年，另外的60%可以留给前来接班的小微主1，从而保证他和接班的小CEO在转型过程中依然有一定的基础收益作为保底费用来养活自己，但同时他们的这点收益又不足以满足他们的收入期望，因此他们还需要不断的推动团队成交来创造新增收入。一旦转正成为某个区域市场的城市总，该城市总可以获得团队所有成员销售总额的4%作为收入和费用。

（丁晖、顾立民老师最新力作）

三、培养规则

以上几位销售岗位的发展过程中，需要有系统的人才培养体系来进行支撑。小微主负责获取客户名单、有效接触、签单回款等工作，从小微主晋升为小CEO需要满足以下两个业绩条件：

1、连续三个月团队业绩超过20万/月；

2、储备3名入职的小微主。

同时要参加完《小微主训练营》并通过考核。

小CEO负责推动小微主的业务、发展小微主团队、评价和管理团队等工作，从小CEO晋升城市总需要满足以下几个条件：连续三个元团队业绩超过60万/月；培养出后备的小CEO超过3名。同时要参加完《城市总训练营》课程并通过考核。城市总负责发展“小CEO团队”并赋能、推动“城市市场规划、负责开发战略级的客户等。

以上围绕企业的岗位复制的路径来展开描述，所有的数据尽供参考，目的是为说清楚岗位复制的逻辑。

作者简介：

丁晖:

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人；“改进公社”创始人；国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长；浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民：

改进咨询联合创始人；国际知名管理创新、人才发展专家；GPS-IE®管理改进系统联合发明人；国际绩效改进协会ISPI候任主席（任期2023-2025），中国人民大学特聘专家，华东师范大学人才发展研究中心特约研究员

2021/9/18