内容简介

班组长的工作价值就是为客户提供产品和服务，班组长作为生产一线的直接组织者和指挥者，决定着企业产品生产能力，关系到能否保质保量给客户交付高品质的产品，班组长的工作质量和效率甚至关系到企业经营的成败。本书详细介绍了班组长工作时应该注意的问题、需要具备的管理知识及具体各项工作应该如何管理，内容涵盖了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、目标管理、班组团队管理、班组长与精益生产、现场管理与改善、现场安全管理等。

序言

班组长进入企业培训第一方阵

汪中求

中国企业大面积接受管理培训应该起始于20多年前，近10年逐渐走高，一度过热。总结这20多年来企业培训走过的路，大约分为两个阶段：第一阶段是“振奋精神，提升自信”；第二阶段是“上下求索，鱼龙混杂”。“新常态”下，为深化供给侧结构性改革，国内企业面临更多考验，企业培训也会逐渐进入第三阶段，即“回归理性，学以致用”。

第一阶段有个重要人物不能不提，他就是来自中国台湾的陈安之先生。2008年在上海的一次捐赠活动上，我和陈老师挨着坐，和他说了一段话，不知他现在是否还记得：“您在中国大陆培训界有两功两过。功之一是给中国大陆引入成功学，使改革开放后的中国大陆青年开始有了一点自信，敢昂首走出去，敢敲开人家总经理的办公室大门；功之二是使培训成为中国大陆的一个新产业，包括我也是受益者。过之一是您的成功学目标有些高，受过类似训练的小青年动不动就拍着胸脯说‘我能’，刚出校门似乎都可以当副总经理，凭什么？不知道；过之二是您的课程名为成功学，但内容基本是营销，主要是推销，很多案例也值得推敲。”

不管我对陈老师的评价有几分准头，但他对中国大陆培训行业的影响巨大且深远，至今还有很多老师走的是陈安之老师的路子，包括一些名牌老师，至少“背影”太像了。

记得有一首歌有一句歌词是“再也不能这样活，再也不能那样过”。企业管理培训不能瞎折腾。当然，如果说的不是“企业管理”培训，那就不用讨论了，每个人都有权力去学佛、学道，任何人也无法阻挡你去传播“亮剑精神”。但如果是实实在在的企业管理培训，就得回归理性，就得清楚地知道企业到底需要什么，怎么做才能对员工有益。

我读过一本书叫《思考中医》，作者刘力红博士讲中医原理，说实话我也不懂，但其中提到的“药”“病”“症”“因”“机”“宜”几个概念及其关系对我很有启发。

“医之不存，药将焉附。”若不知道怎么治病，甚至连病都没弄明白，药有什么意义？这是很简单的道理。但是，企业管理培训“不谈医，只论药”的现象很普遍。如果企业培训是为了治病或强身，课只是“药”或“保健品”，那么企业需要先弄明白目前问题在哪儿，如何确认已经发现的问题，若干问题有怎样的轻重缓急关系，怎样做才能解决或部分解决问题，借助什么力量解决问题……“课”不重要，“药”不重要，至少“课”与“药”不须优先考虑。

以上提及的“管理问题”就是“病”，但“病”是有“症”的，“病”是根据“症”得出的判断。企业管理表现出来的“症”形形色色，背后存在不同的“因”，因此同一种“症”可能源于不同的“因”，自然就不一定是同一种“病”。比如，员工迟到这种“症”，有可能是完全不同的“因”，更不是同一种“病”。有的迟到由员工偶尔出现的个人及其家庭因素造成，有的可能是企业太少考虑员工住宿条件和交通条件所致，也有因月度奖金发放不合理而短时间内集中出现员工迟到，甚至直属上司领导方式不当或徇私舞弊都会增加员工迟到的可能。如果大面积的经理级人员迟到，那就很危险，得考虑有没有集体跳槽的可能，迟到有时是跳槽的前兆。这些大概就是中医讲究的“辩证求因，审因论治”。

中医说“上工察微，下工察同”，意思是好的医生会从细微之处分析各种可能性，一定要准确把握“病”“症”“因”，但是比较差的医生总是很简单地把某种“症”看成相同的“因”，草率地认定为相同的“病”来治。清末《医法圆通》的作者郑寿全说：“用药一道，关系生死。原不可以执方，亦不可以执药。贵在认证之有实据耳。”认证，太重要了。不要执着于某一种“处方”和某一种多么有效的“药”。

中医还讲“临症察机”。这个“机”我解读为机理、原理或逻辑，也就是这个“病”是怎么形成的。对于企业管理存在的问题同样需要分析它的形成过程和内在联系，不宜武断地下定论。比如，很多企业老总常常抱怨员工“不搞培训就埋怨公司不安排，安排了培训又不愿参加，参加了也没热情”。企业上层其实应该多问几个问题：员工希望安排怎样的培训？公司安排的培训是否真的符合员工的愿望？公司调查过员工的培训需求吗？对于需求的了解是否走了下沉的程序？公司做过“首先不是公司的需要，而是员工的需要”的培训吗？员工真的对培训（包括学开车、学化妆）都没热情？以上我们可以理解为对“机”的深入思考。

中医还讲究一个“宜”字，“宜”可以理解为适宜的环境，就是要充分考虑环境与人们健康的关联。据说，南宁有位知名中医曾大夫，每天能看200号病人，高峰时超过300号。“宜”清楚，“机”易于带出来，“方”就很快跟进了。古医书《素问》中说，“不知年之所加，气之盛衰，虚实之所起，不可以为工矣！”像曾大夫深知气宜，可算上工之医了。

对“药”“病”“症”“因”“机”“宜”谈这么多，最终还是要归到培训上来。企业管理培训，首先不是上什么课、上谁的课，而是要从现象到问题分析管理现状，进而研究问题的成因和形成过程，明确存在问题的核心所在，同时充分考虑企业内外环境（中医称之为“显气宜”和“隐气宜”）对员工的负影响，然后确定解决问题的办法。

谁最清楚一家企业的管理之“病”和“症”？最基层的管理者；谁最有可能准确判断企业自身的“病因”及“机”“宜”？班组长。那么，“方”和“药”由谁出？当然不应该是“外来的和尚”。在日本大多数制造企业，班组长基本上是工龄时间很长且在某个工序中具备过人本领的人，被称为“匠”。他们熟练掌握工厂内90%的工序，更重要的是能得到大部分人的肯定。今天的很多日本之“匠”已成为培训新人的老师。新入职者都需要听取老员工关于操作技能甚至为人处世等方面的“训诫”，希望他们未来能“站在巨人的肩膀上”创造辉煌。

因此，本书重点讲述了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、班组长与目标管理、班组长与生产设备及工具管理、班组长与生产物料管理等内容，让班组长培训进入企业培训第一方阵，为企业发展壮大打下坚实牢靠的基础。