文/关彬

企业初创时期，一切以活下去为第一目标，所以，要重经营重营销；当企业发展到平稳阶段，管理就要跟上经营，要逐步建立起来各种管理制度；当企业达到相当的规模后，就要实施流程化、规范化、精细化管理。但是，企业做大后，如何避免“大企业病”，又是企业领导者要严重关切的课题。

现在的很多企业，往往在发展过程中犯了两极化的毛病。

所谓经营与管理两极化，就是企业要么特别重视经营，要么一味学习别人的管理，所谓的“学以致用”。

一味重视经营，只要赚钱就行，想尽一切办法赚钱，不考虑任何有关员工的问题，不考虑任何社会责任，那就不是企业行为，而是商业行为，不是企业家，而是商人，是生意人。经营的目的，直接体现为赚钱，为了赚钱而忽略底线，忽略人格，忽略社会责任，就有可能是在赚“昧心钱”了。

一味重视所谓管理，就会出现过度管理的问题，制度越搞越多，模式越来越多，标准越来越多，流程越来越复杂，基本停留在“管”、“控”的状态，员工没有基本的授权和积极性。尽管企业希望通过管理提升员工积极性，尽管也做了些文化活动，愿景使命也上墙了，但实际还是形式大于内容。这样形式大于内容的显著例子是中国企业的整理整顿，我们国内的企业现在在这方面已经做到了“13S”，我真不知道这13S里都包括什么？而日本很多企业强调的是彻底的“整理整顿”，就是彻底的“2S”管理或“3S”管理，最多“5S”管理。

管理和经营，两者略有区别。管理，重制度和流程，重标准，所以管理实际是偏向“规则”；经营，偏向于人，企业内外的人，管理相对固化，经营偏向搞活，偏向于把人心搞活，偏向于抓住价值链里面各环节人心，尤其是长期的人心。在企业内部，经营就主要是抓住员工的心。陈春花讲所谓激活组织，激活个人主要是指从经营角度开展企业日常活动。

企业到了相当规模后，如何避免大企业病呢？如何让企业充满创新的活力？这就是稻盛和夫先生创建的“阿米巴经营”要解决的问题，也是他的精妙之处。

稻盛和夫的阿米巴经营，首重经营，强调的是通过调动员工积极性来实现既定的高目标。当然，京瓷在日常企业活动中，绝对地把管理做的很扎实。比如京瓷的“双零管理”（零不良，零库存）都是做的极其出色的。其实，稻盛和夫认为，人的因素第一，所以，在稻盛和夫30岁的时候就提出其至今没有变更的经营理念：追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会发展做贡献。这个经营理念里面，就是把“员工、客户、股东”三要素排序的时候，员工第一。只有实现员工满意度，才能实现客户满意度。这样讲，并不是稻盛和夫一味迁就员工，他的风格是“菩萨心肠，霹雳手段”。他真的爱员工，却也极其严厉。他强调“小善似大恶，大善似无情”。

稻盛和夫搞阿米巴经营之所以成功，就是员工第一，经营第一，但经营与管理结合共同推进。在稻盛和夫所有著作和经营演讲中，稻盛和夫很少谈“管理”两个字，但是京瓷公司的管理一点也不比其他世界500强差，京瓷的“双零管理”，即零不良，零缺陷管理非常到位。但是，稻盛和夫更强调“心”的作用，他对企业效益提升总结的秘诀就是“提高心性 拓展经营”。在稻盛和夫成功操盘的三家世界500强里，提高心性的动作，是靠其经营哲学来固化的。京瓷、KDDI、日航，强调的都是稻盛经营哲学，稻盛经营哲学更是对阿米巴经营持续落地具有非常重要的意义。经营哲学从广义角度来讲，是属于文化的范畴。

可以说，经营让企业活下来，管理让企业活更好，文化让企业活更久。

作者简介：关彬

吉林大学兼职教授

东北大学特聘研究员

工信部“领军人才库”顾问专家

曾任中兴精密集团助理总裁

青岛阿米巴企业管理咨询有限公司总经理

一汽铸造、金彭集团、欧亚商业连锁、合心机械等企业阿米巴项目操盘者

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