战略就是：不做什么！

——管理箴言

华为的战略，现在好像一直都很公开，从《华为基本法》开始，我们普众就能基本了解到华为的战略。

在2011年，徐直军又公开了华为的战略--管道战略。

当然，我们好像也有不少人了解了华为的BLM战略模型。

总之，看上去华为的战略，谁都知道，华为的战略制定，好像也不是那么高深，那么难。

那么，究竟，我们能从华为的战略以及战略制定中，能学到什么呢？

战略最终的表达像这样，核心要说清楚的三个问题：第一，作为一家企业，你处在什么行业；第二，你这家企业提供什么样的产品/服务；第三，你为哪些类型的目标客户、创造怎样的价值。

从这来看，战略其实表达并不难，就是那么简单。甚至战略，还可用一张图概括：

就是这么一句话，或者一张图，这使得不少企业经营管理者觉得，战略一是没什么内容，二是比较虚，跟企业具体经营管理有距离，三是认为企业业绩与发展过程中，有太多的细节、流程、计划、协调、控制、能力培养等等，战略基本不太能指导实际工作......所以，战略规划在中国，并不太受人待见。

现在还有一种现象就是，喜欢讲战略，好像话题中一讲到战略，人的素质水平就好像提高了一个等级。

现实中的讲战略、做战略规划之间的“剪刀差”，确实是一定的现实现象。

中国企业的选择确实太多，随时都有可能产生一定的机会。有句俗语：“蚂蚁都是肉”，迫于业绩、竞争、发展的压力，最后中国企业的战略布局往往都是：一个都不能少，各种战略机会都要选择。

所以，在中国，多元化、集团化是最常见的企业组织形式。

而追风口、抓机会，也是不少企业主所热衷。

其实，战略就是：不做什么。

华为现在的战略是：徐直军于2011年提到，华为选择和聚焦的是管道，促进全社会实现联接的无限可能，极大地丰富人们的沟通与生活，提升工作效率。华为选择和聚焦的是管道，华为所有的业务都将沿着管道进行整合与发展。华为管道战略中的管道是面向技术视角、产业视角的用来承载信息的数字管道体系。

华为的战略选择是：管道。

基于此，华为的战略中还有重点内容，就是：上不做内容，下不做数据。

华为战略的出台，接纳了一些重要的华为战略思想：

l  聚焦主航道。

l  不在非战略重点工作上耗费资源。

l  努力将一件事做好。

l  力出一孔。

l  始终以客户为中心。

l  为客户创造最大价值。

这些战略思想，又以《华为基本法》中的第一条提到的价值观为基础：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想。

不少企业的战略，以PEST、SWOT、三四法则、波士顿矩阵模型、波特五力、麦肯锡7S等等一大堆的工具来做规划，结果一是被工具绑架，为分析而分析，二是企业什么都舍不得放弃、一大堆的论证之外，目标是什么，却完全不清晰，最终战略，还是老板一个人说了算，或者说是非常复杂的推理论证，仍忘了本。

其实，我个人还是认为，战略的制定，过程一定要将中高层管理人员发动起来，了解他们的思想，以及了解企业历史沿袭、了解老板的管理哲学、管理思想，从而进行论证。

所以，战略，真的是要与企业一起，深入了解企业、行业，而不是闭门造车，或者会用工具就行。但是，话又说回来，战略确定需要大量的调研与研讨。一是对战略决策进行充分的信息支持，二是经过大量研讨，不但能够开拓思路，突破瓶颈，还能让更多的员工知道更了解战略也就更有利于执行且取得效果。

华为的战略，在价值观制定时，就有了十年不变的企业目标，这个目标，其实就是战略制定的基础。

现实当中，战略制定如果没有价值观作底，为依托，很多战略制定的结果 ，就很大、很虚，甚至会去做自己不该做的事情 ，会去做自己资源、能力达不到或也实现不了最优匹配的行业或产品服务，会在过程中遇到困难、因素条件变化、资源能力实现不了，从而又调整战略的情况，还美其名曰，滚动性调整，或者说战略不能对应的时间太长。

华为在基于“以客户为中心”，满足客户的需要的情况下，战略这么多年并未发生偏移。

有人总结了华为的“以客户为中心”：

l  作为国内最伟大的公司之一，华为一直遵循着以客户为中心的原则。

l  公司从售前到售后，从战略到执行，处处表现出来以客户为中心。

l  从设备采购前期，华为的销售和售前就会根据客户的需求制定方案并不断交流修订。

l  设备使用后，涉及到维护维保的问题，华为的原则都是优先解决问题满足客户要求。

l  甚至涉及到华为设备以外的相关问题，他们也会协调公司内部资源协助客户。

任正非说过：华为只要稍微偏离下，进入别的行业，有可能就有几百亿的收入甚至是几百亿的利润，但是华为为什么不去做？除开“傻”式的坚持外，就是价值观的明确，这就是一个企业的未来努力的方向。

任正非是通信业的门外汉，进来以后，只做这一件事，服务于主航道。

每个企业做好一件事就好了。战略确实就是不做什么。

如果没有，那就找出最优势的，或者打造最优势的。

可口可乐公司，也是战略制定的不做什么的坚定履行者。只做饮料，不做其它，坚持了一百多年，这种坚持，成就与保持了可口可乐持续未变的全球第一品牌，这个品牌价值高到，即使全球所有可口可乐工厂一晚被烧光，第二天便可重建全球市场而不受大影响。只做非酒精饮料，绝不做含量酒精饮料，坚持了一百多年，也同样实现了可口可乐公司社会公民、责任公民的可贵企业标杆，同样助添了品牌的好感与美誉度，提升了品牌价值。

我们确实见到不少企业，原来什么都做了，但在市场压力、资金压力、人员能力、竞争等逼迫下，不得出又大肆出售资产，且元气大伤。

全球第一品牌可口可乐，一百多年战略基本没变过，只卖非酒业饮料。一瓶咳药水，雄霸全球一百多年。

可口可乐有了清晰的战略，全球两百多个国家的每个员工，依我在可口可乐的自身体悟，就真的能够每个人、每个时间、每个区域、每个产品、每个客户的工作能沿着战略目标分解，实现任何一个人的具体每一个动作，都为着战略实现而努力着。根本不复杂，极其简单，但极其对应战略。

也就是说，战略要落地，也必须方向简单、明确，且能让每个人的每个工作、行为，都能去促进战略的实现。

华为的BLM战略制定模型，这个模型，一看就明白，一操作就会。

战略，不太是靠一套工具能解决的东西。战略，是一个企业对未来的最合适方向、目标与重要步骤。

这些，都在如何实现“以客户为中心”的一系列、系统性思考与具体运营里。

业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是价值观，战略一定是以价值观作底层，保持战略的不偏倚。

下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

总之，战略，看起来简单，做起来，却是非常的不容易。

谭长春老师：

曾就职于全球四大第一国际品牌及全球第一定制市场公司，华夏基石管理咨询集团首席专家，网易财经名家，福布斯全球战略研究专家。基于《华为基本法》的【企业基本法】建设发起人，新一代华为研究学者与管理实践推动者。北大清华人大交大等管理与营销类客座教授。《企业管理》《企业家》杂志专栏作者。